银行总部大楼多元化设施管理服务实践

上海东湖物业管理有限公司（以下简称“东湖物业”）是一家政府背景的国有企业，上世纪八十年代中期起步于当时上海最著名的两栋涉外办公楼之一的瑞金大厦。至九十年代初期大厦产权易主，东湖物业从不动产甲方一夜成为物业管理的乙方。自此，东湖物业融入市场大潮，目前所有一百六十多个项目均通过市场竞标获得。

2017年后东湖物业接手工银大厦物业设施管理。工银大厦属尚悦湾双子楼之一，是中国工商银行上海市分行为打造央企第二总部而购置的不动产，位于浦东新区陆家嘴核心区域，是浦东陆家嘴的标志性建筑之一，体现了中国工商银行在国际金融银行业的显赫地位。大厦建筑面积15.6万平方米，高249.7米，是中国银行业第一高度的标志性办公楼，也是上海市单体面积最大的企业总部办公楼。工银大厦地下1-2层为营业办公区域，3-4层为地下停车库；地上5层裙房尚悦湾为购物中心、银行、航空公司、展示厅、餐饮娱乐等；地上主楼55层为可灵活间隔的高标准办公楼；主楼部分7楼为会议层；8-9楼为餐厅，54-55两层为电视直播中心；主楼40、25、10楼为避难层；屋顶平台为直升机停机坪；大堂设服务台、收发室、咖啡厅等设施，可举办商品展、新闻发布会。

东湖物业在工银大厦前期若干关键时间节点：2017年完成竣工验收备案后，东湖物业开始接收，将其进行清点看管，待装修设计方案整体确定后，东湖物业进行装修管理；2019年5月-2020年6月为空房看管期，2020年6月-2021年8月为装修管理期；2021年5-8月进行承接查验，8月进行设备调试和试运行；9月东湖物业中标项目的物业管理招标采购；10月完成了空间装修并投入使用；2021年10月-12月搬迁入驻使用。2023年8月“物业管理”第二次招标采购中标。短短两年工银大厦获得包括建筑白玉兰奖、LEED认证、WELL认证，浦东新区“平安楼宇”称号等多项殊荣。

工银大厦是东湖物业迄今为止管理的单体面积最大的办公建筑，是传统物业管理向设施管理转型发展历程中体现优势要素的重要案例之一，是东湖物业二十多年设施管理转型进程中的重要里程碑。该项目的取得并非偶然。

早在1999年下半年，东湖物业就通过市场竞争中标了距今天工银大厦位置咫尺之遥的世纪金融大厦，作为工行上海市分行向新世纪献礼的重要工程项目，我有幸成为首任项目总经理。时任东湖物业总经理的陈才林找我谈话，他提出的目标是在崭新领域开辟出更广大的市场，要把一条缝变成一道门。这一幕至今记忆犹新，陈总坚毅的眼神凝视着远方，我感到从未有过的压力。

于是，东湖物业伴随着新世纪的曙光汇入浦东开发开放的洪流。尽管当年不自觉地进入了设施管理领域，但形式上依然是“四保加一”，然而我深知为单一业主提供的这种综合服务与传统物业管理相比早已南辕北辙。世纪金融大厦物业管理合同起自1999年9月，原计划三年合同期满后由工行后勤自行管理，当时工行派出接管团队与我们合署办公。在这三年时间里，我们以系统运行自如、服务以人为本、资产保值增值的管理服务效果和核心优势令工行业主折服，2002年更是以上海总分高居榜首的名次荣膺建设部“中国物业管理示范大厦”的称号，从而赢得合同续签至今。

经过持续不断的转型发展，伴随工行股改上市，东湖物业工行项目组先后获得20多个项目，服务领域跨越工行核心业务各种业态，包括工行外高桥和嘉定的两大同城数据中心、银行现金金库，以及软件开发中心、贵金属部、私人银行部等办公楼宇。还把握承接契机，开辟了工行安徽省分行、工行西安研发部等外地项目。当年获得第一个银行金库项目时，主管行长曾告诉我，这是世界上第一家由物业公司提供运维服务的金库，东湖物业任重道远。在为工行私人银行部提供综合服务的同时，还全力配合私人银行“金字塔顶端的金融盛宴”，为高端客户打造非金融服务。

2005年基于对设施管理的理解和探索，我提出了“预见性物业管理”，通过打造真正适合业主核心业务战略目标的流程化服务系统，通过不间断的流程累积、落地、持续改进，真正提高与客户的黏性，为客户实现价值助力。东湖物业以工行各业态项目的综合服务为开端，不断致力于设施管理服务转型升级，逐渐形成了以银行保险、证券基金等优质项目组成的金融板块，并形成全系列综合设施管理的运维服务模式和企业标准。其中尤以数据中心精细化运维为亮点，不断打造并夯实不可替代优势基础，不断呈现设施管理价值，赢得了客户的广泛信赖和赞誉。如今金融银行类项目的贡献值已占公司总数的大半壁江山。

2021年秋的一天，工行上海市分行总部自世纪金融大厦正式迁入工银大厦。那天我在新大楼门前迎接工行领导，仰视这座雄伟的现代化摩天高楼，这又是一个新的开始。穿过银州街，我在世纪金融大厦前伫立仰望良久，昔日往事历历在目，禁不住感慨万千，向着这座凝聚了我们青春的汗水和泪水的大楼深鞠一躬。我们依然驻守它，等待不久之后的重新闪亮登场！作为物业设施管理人，真正的情怀不见得管过多么高大上的楼宇，而是在团队付出巨大心血以服务创造和实现的价值，赢得自身不可替代竞争优势时的尊严与自豪。

东湖物业本土化设施管理实践所打造的企业核心竞争力，实质上是以流程管控为核心的预见性综合管理与服务系统。

关于设施管理认知和理念的更新

1998年东湖物业首任总经理提出“业主利益第一，用户满意第一，公司品质第一”的质量方针。虽近些年鲜有提及，但这“三个第一”的理念早已渗入东湖人的骨髓。这种将企业自身价值的立命之本，构筑于实现客户利益基础上的思想，正是设施管理转型发端的雏形。前辈以高瞻远瞩、独具卓越的价值定位，给予一个好服务以最为重要的先决条件，并成为我们始终如一的追求。没有以客户为中心的服务意识，二十年如一日努力构建以真正符合客户业务、文化、战略、价值观的高品质服务，“打造高端物业服务集成商的企业愿景”则无从谈起。

本世纪初我首次提出“系统运行自如、服务以人为本、资产保值增值”的“3S目标”，强调从物业到设施的实质是立足点与模式的转变。综合服务运维管理的系统化，不能停留在简单低层次的看家护院，而要把握客户各层次的业务与生活需求，通过对过程不间断的流程管控去实现；其次我们认真理解客户的企业文化属性，赋予建筑空间和环境更具契合性、创意性和以人为本的功能；第三，重视客户资产安全和业务价值的呈现，不断筑就大安全堤坝。这三大目标将团队从传统服务提升到崭新的设施管理境界。

“你有委托，我必承诺”：根据业主核心需求拓展综合服务的深度和广度，重新定义基于服务细节的标准和服务领域策略，强化对客户业务发展的赋能助力作用，力求综合服务系统真正成为持续提供个性化、专属性服务的载体，打造符合性最强，不易复制和替代的超预期极致服务。

“围绕业主核心业务的战略目标”：东湖物业以全方位综合服务的目标导向，颠覆传统服务以自我价值呈现的陈旧定位，将实现业主核心业务的战略性目标作为服务价值目标。真正立足于业主和客户价值创造的高度，深入透析把握业主业务、文化及战略，这并不是空谈的口号，而是真正彰显服务不可替代性的重要条件。服务主客体虽然分属不同的组织，但长期历练于设施管理战略、战术、作业层面的服务团队以更主动性的姿态把握长年累积的经验优势及日趋更新的知识储备，不断与时俱进、创新手段，以足够专业的视角与客户共同构架综合服务的深度和广度。从简单的自认为好的服务，转变为精耕细作、拓展领域、与时俱进的全方位可持续性保障，这些都助力东湖物业在二十多年的转型中成为实践者和受益者。

流程管控机制的不断创新提升

流程管控机制是设施管理转型打造核心竞争力最重要的手段。最初东湖物业以个别项目为单位，自下而上构建综合服务运维的标准作业流程（SOP），经过二十多年几十个金融银行项目在实践中精心打磨、日益充实，我们按细分领域对流程要素做进一步罗列和归纳总结，并建立对流程具有指导功能的企业标准，不断凸显出流程管控机制在打造核心竞争力上的重要作用。

流程的四要素，即时间、点位、角色和事件。对流程及其要素进行精心规划，在运行实践中由简入深、循序渐进，不断力求以流程促进服务运维到位、高效和顺畅。

累积的所有经验都是企业可持续发展的重要资源和财富。要想立于不败之地，打造真正具有不可替代优势的流程系统，必须统揽全局、协调统一，强化管理和作业团队的流程管控观念，善于不断在机遇和挑战中运用、调整、再造、升级流程，以长期主义实现流程管控的持续改进。

以工银大厦为例，汇聚了工行总行、分行的各级部门、工行关联企业及外来租户，不同客户的服务需求均存在较大差异，涉及多元化物业和设施管理。要把公共区域的服务运维与客户专属区域的综合设施管理服务统筹兼顾，必须将管理系统打造成能同时应对公共服务、共享服务、专属服务的域内服务和跨界服务，达到系统具有整体性、穿透性、协调性的一体化功能。运用流程管控手段满足所有客户在不断变化发展中对服务深度、广度延伸扩展的需要，通过流程实现各工种清晰的责任功能穿透，执行过程管控，使设施管理服务资源高度协调和统一。

东湖物业与时俱进、海纳百川，顺应信息技术的发展趋势，2014年与费哲共同合作打造具有设施管理深厚背景的“F-one设施管理系统”，对流程管控元素全方位实施精准控制和数据采集，移动互联和智慧物联充分融合，满足巡检、工单、计划性维护、库存管理、用户报修及评价等模块的强大管控功能，辅以移动视频、多功能状态监测传送系统等智慧科技，实现流程管控的跨越突破。

设施管理已步入AI时代，在数字智能技术产品化程度不断提升的背景下，东湖物业正积极打造AI数字智能平台，以预见性真正实现减员增效，以服务力的模式创新真正提高设施资产运营效率，以革命性的技术突破真正实现转型破局。

二十多年设施管理转型实践使我们深深懂得，自主管理意识和自主管理能力是服务提供方打造核心竞争力的前提和基础，是关乎能否长期保持不可替代优势的“死生之地、存亡之道”。

图2可以帮助大家更好地理解甲乙双方各自应该关注的是什么。无论物业管理还是设施管理，甲乙双方都必须本着共同的价值目标，在合同约定中体现平等互惠、责任分明的原则。甲方作为服务产品的购买方理应以结果为导向，明确服务的需求、标准、考核方法等，并根据合同约定对服务结果包括体验效果和相关第三方评定结果做出评价考核。

服务方的自主性需要与客户双向奔赴，因此双方要共建良好的沟通机制。从必要性上考虑，缺乏透析战略、建构战术的不专业穿透跨界监管和干预，必然导致甲乙双方矛盾，使合作产生内耗、低效、不协调，甚至导致信任崩塌。服务提供方要依靠自身深厚的服务底蕴，勇于主动配合客户战术层的功能实现，发挥充分、成熟、专业的优势，增强作业层的战术协调能力，共同准确认知战略目标。