格雷厄姆·蒂尔：战略价值是设施管理的关注焦点

格雷厄姆·蒂尔（Graham Tier），2006年作为专业发展主任加入国际设施管理协会（IFMA）董事会，在2008年他被该协会认可为培训师。

蒂尔曾为许多世界知名企业工作过，如英美烟草（British American Tobacco）、强生（Johnson & Johnson）、麦克弗森（McPherson's）、爱姆科（Amcor）。目前，蒂尔在香港赛马会（Hong Kong Jockey Club）全面负责设施管理工作，主要职责是管理所有和赛马或非赛马相关设施的正常运营和维护。

据国际设施管理协会中国（IFMA China）提供的资料，香港赛马会是一家非营利组织，一年总收入可达港币1,000亿元，其物业组合包含了大约900万平方英尺（约合836,000平方米）的住宅、商业和娱乐设施。其设施管理主要工作包括：

1、制订所有相关建筑系统中物业和设施的最佳运营维护策略和长期战略计划；

2、树立最佳的实践标杆管理，制订适当的设施管理模式；

3、调查新购设施的可用性和适用性，在采购策略上提出建议；

4、用“表现绩效管理方法”来监控和展现完成标准服务的成绩，监控和改进设施各方面的运营，以确保设施在最佳状态下运营，让开支更加有效；

5、跟踪和应对紧急情况及环境、健康和安全等方面问题；

6、确保设施符合相关规定；

7、为内部部门和俱乐部事项提供技术和设施支持；

8、保持完整的物业资产的详细目录和维修记录。

2018年9月13日，蒂尔出席了“IFMA全球工作环境设施管理2018中国峰会暨展览会”并致开幕辞。在致辞中，他特别提到了ISO41000设施管理标准体系对全球行业的推动作用。在《现代物业》的专访中，他也再次阐述了ISO标准对设施管理行业框架和战略规划的基础性作用，同时表示，侧重战略愿景与增加价值，是设施管理与物业管理的根本区别。

格雷厄姆·蒂尔：我和香港赛马会一起工作了14年。大约2008年时，我和我的团队将设施管理概念引入香港赛马会。2010年时，我们开始实施设施管理战略。设施管理战略的本质，就是要整合组织里的人、流程和技术，让组织的运营更加有效率。我们所尝试的工作，其实质是让工作场所更加具有生产力。

IFMA从2011年开始，就已经参与到了ISO标准的制订工作当中。而早在1980年代，IFMA就已经确定了设施管理的基本原则，并将其应用于ISO标准制订过程的讨论当中。如果你去审视ISO标准当中关于设施管理（FM）的定义，你会发现它代表的正是IFMA当初的观点，也就是包含了工作环境当中的人、场所和流程，目的就在于提高工作环境的生产力和效率。

去年（2017年），IFMA在上海签署了一项合作协议，以对ISO的设施管理标准进行汉化。

格雷厄姆·蒂尔：香港赛马会所拥有的物业包含许多种类：住宅、零售、企业（办公）、体育等。不同的建筑所需要的管理技能包（skill set）并不相同，比如运营一个竞速场馆的技能包就不同于运营一个企业总部。运营企业总部，就要明确了解在办公室内要完成的任务（tasks）有哪些，以及如何才能让办公室对在其中工作的人来说更加有效率，比如选择集中式还是开放式的空间规划，或怎样才能确保工作环境能够让使用人发挥生产力，同时对他们而言也是安全的。举个例子，如果我要找一名设施经理去让他管理一个企业办公的物业组合，他/她的技能和管理体育项目的经理有很大的不同。他/她同样需要具备工程设施或电气的专业知识，但在服务水平（service level）和交付性（deliverable）上是非常不同的；零售业态又不同。各种物业类型之间在服务的交付方式上有非常大的区别。除此之外，了解不同业态营收所带来的风险或影响，以及（业态的）品牌形象也非常重要。

■ 位于香港理工大学校园内的赛马会创新大楼是香港理工大学设计学院及赛马会社会创新设计院的总部

格雷厄姆·蒂尔：对于不同种类的物业，我们需要提供不同水平的服务。在整个物业组合层面上，我们有一个委员会，成员包括HR（人力资源）主管、财务主管、物业主管、安保主管、IT主管等人。这些人组成的小组对所有不同种类物业的服务内容、服务成本、服务水平提出期望（目标），并对设施管理各个部门，例如安保、IT等进行监督。设施管理团队向该委员会汇报支出、服务交付等情况。

这对某些组织来说是非常大的一项挑战。在一些组织当中，FM团队只向HR部门或财务部门进行汇报。但是，如果你汇报的对象是错误的部门或负责人，所得到的结果将非常糟糕。如果你只向财务部门汇报，很可能拿不到预算；而如果你只向HR部门汇报，或许拿到了钱，但却无法给你任何决策信息。因为不同的部门关注的重点并不相同。

因此，我们利用委员会这个机构，去审视设施管理的服务水平和所涉成本。他们会组成不同的小组去面对不同的业务类型。我在演讲中也提到了设施管理战略构架的问题。构架要非常清晰，这样当你面临运营风险的时候，才能根据组织构架和风险类型去决定哪些项目需要外包而哪些不需要。

格雷厄姆·蒂尔：如果所涉及的项目是一处新建建筑，那么设施管理的早期介入就比较重要。在设计期间，甚至在绘图期间，建设方就应该邀请设施管理经理加入进来，请他来帮助设计团队理解项目是如何运营的。例如空调系统，设施经理可以告知设计人员空调系统如何运行才有高效率，具体会涉及哪里要预留门窗、哪里不能开门开窗等。

设施的调适阶段是下一个设施管理介入的重要环节。设施管理团队在这个阶段要全面检视建筑系统和设施的调适工作，以确保建设团队向设施提供的是正确的内容。特别是对于大型项目——大型项目的具体施工方往往是第三方团队。如果是一项1亿至1.5亿美元的小工程，设施管理团队就自行处理了。但是当涉及价值20亿到30亿美元的新建建筑时，情况就不同了。这时我们就会将设施管理团队带入调适阶段，去检查空调系统的安装是否正确、照明系统是否正确、是否采用了正确的传感器……所有工作是否合适到位。当确定无误后，设施管理团队便会接手建筑并进行运营。

需要说明的是，当我们要对一座既有设施进行改造或翻新，例如更新它的空调系统，这样的工程我们称之为“FM工程”，是设施管理团队可以自行实施的；如果是要建造一座全新的设施，我们称之为“项目”（project）。当处理FM工程的时候，我们考量的侧重点是时间、成本和质量。我们将成本划分为“初始投资成本”（initial capital cost）和“运营成本”（operating cost），例如运营这个房间15年所需花费的成本。对一座新建的项目而言，初始投资成本只占到总成本的20%，运营成本要占到80%。这也就是运营管理或设施管理之所以重要的原因，你必须保证运营是正确的。这和买辆车或买艘船是相同的，前期的购置成本其实非常低，而要进行使用和维护的成本是非常高的。

刚才也谈到历史建筑的问题。作为设施管理人员，首先必须对这些老的历史建筑心存敬意。在对待历史建筑上，保留建筑原本的风貌是非常重要的——正如我们所做的那样，因此改造前期需要认真地规划如设施放在哪里、如何安装等问题。举个例子，给历史建筑安装空调系统，不能将整个系统安装在建筑外部，必须将它埋入地下，因为没有人想在老房子外边看到一台空调挂机。而且，设施管理的改造规划要得以实施，还必须保证建筑在改造之前就一直享受着良好的维护，而这也是设施管理之所以重要之处。

现在的建筑越盖越高，外墙清洁就是一大麻烦。设施管理的一项重要工作，就是要解决大楼在盖好之后的屋面清洁问题：是否需要配备特殊材质的玻璃？如何对含有硅元素的物品进行保养？诸如此类。

格雷厄姆·蒂尔：如你所知，香港赛马会是一个非营利组织，我们的主要贡献之一就是要回馈社区。当赛马会开发一个项目时，社区应该有一个能够参与的通道。比如赛马会旗下的一个高尔夫球场—— 西洲公众高尔夫球场（Jockey Club Kau Sai Chau Public Golf Course），就是对大众开放的，并不是某些人的私人会所。包括赛马会创意艺术中心公交车站也是一样。我们的目的是要将社区的公众带回到生活当中，让香港的居民可以得到锻炼身体的场所。

在大多数国家和城市当中，艺术中心和博物馆这些设施的运营费用奇高。要想办展览、办大型的秀，是非常烧钱的。另外有一些非常著名的博物馆和艺术馆，要依靠公众的捐赠、捐款来维持运营和举办活动。但是香港赛马会并没有这些资金来源。

格雷厄姆·蒂尔：我们希望达成的目标在于——（所有的工作）集中于一个俱乐部（赛马会）、一个运营团队、一个目标愿景（vision），所有的人紧密团结，精诚合作。

有一个例子：在实施转型之前我们是这样管理住宅大楼的——一个团队负责景观、一个团队负责清洁、一个团队负责安保、一个团队负责招聘、一个团队负责维护……总共有七个不同的团队（或称部门），各行其是。转型之后，FM部门就只设了一名设施经理，每个团队都向这名经理进行汇报，由此带来了更好的沟通。比如今天要修剪草坪，那么设施经理就会通知清洁团队今天不要去擦窗户，明天再擦。同时，这名设施经理也会更好地对各执行层进行成本跟踪，让成本更加透明。这样，沟通和成本控制都有了明显的改观，各团队之间的合作也更顺畅。

■ 赛马会气候变化博物馆开幕。香港赛马会通过基金等方式资助了许多公益项目的开展。

格雷厄姆·蒂尔：首先，ISO标准的基本作用是给全球的同一行业提供一个通用的“词典”或者说一种通用的“语言”。当我们在谈论FM的时候，在中国香港、中国内地、欧洲、美国，使用ISO我们便会有一个相同的语境。

其次，ISO的标准并没有被完全开发出来，未来还有可以发展的空间。因此，在ISO 41000三项标准推出的早期阶段，这些文件的主要作用在于帮助企业创建设施管理战略和框架。

格雷厄姆·蒂尔：设施管理取决于物业，取决于（物业的）风险。风险也会因物业的不同而不同，这是我们建立设施管理各类服务的基础。今天，在美国和英国谈论设施，实际上是在谈论工作场所（work place）——设施管理是如何对工作场所产生影响的，包括工厂、医院、学校以及办公室等。尽管ISO标准给我们提供了一些标准化的定义，但是，要找到特定环境中适合的设施管理，还取决于我们自身作为职业人士的判断。

因此，职业化的培训和教育就非常重要了。IFMA有许多不同的课程，例如FMP、CFM等。中国，包括整个亚洲，都有很长的物业管理的历史。但设施管理和物业管理有很大的不同，设施管理的期望或愿景更加侧重在战略上，更加重视合作关系。如果我雇佣的是一名物业经理，我通常会期望他降低服务成本；但如果所雇是一名设施经理，我便期望他能够通过运营帮助我创造价值。常规或小型的住宅物业，只需要物业经理去向住户们筹集资金付钱给保安公司即可，这是物业管理。而换成设施管理，就需要对整栋大楼进行“照顾”，比如重新油漆外立面、将主干道两边种满植物、提供整套的食宿服务、确保清洁部门和安保部门可以联动服务如同一个团队一般……这就是设施管理所强调的战略视角与紧密合作。